很多高层、中层管理者都迫切地想要提高部门的效益,但是往往会用错方法。


比如说盲目加班,错误的企业文化,用错力的团队建设。


本文分享了几种管理层会出现的常见误区,希望对你有所帮助。


衡量管理工作的三条标准


之所以将上面企业总经理的说法作为第一个管理误区,是因为这管理误区一:别来虚的这种将管理工作与赢利能力对立的想法还是比较普遍的,而且是很多印刷企业不能走出困境的关键因素之一。其实,每位企业总经理在自己公司发展的某一阶段都是管理高手。如果在最近一段时间里没能带领企业继续提升,只能说他自己需要改变了。走出这个误区的方法并不难,就是要理解管理工作的目的是什么,也就是说要明白衡量管理工作好坏的标准是什么,不然就会进入“为了管理而管理”的怪圈。一旦看不到企业效益的提升,自然会得出上面的结论。


在实际工作中,笔者给出的答案是:


衡量管理工作是否有效的标准有三条,依次是:


·是否提升企业的赢利能力;


·是否提升企业的客户满意度;


·是否提升企业的员工满意度。


这三条是有先后顺序的,优先级就是这个顺序,不能颠倒。这个标准很好理解,企业在没有业务或不赢利时,任何管理动作和管理体系都是没有意义的。这时,管理的任务就是让企业赚钱。企业有了赢利,就应当进一步考虑如何提高客户满意度和改善客户体验。这个阶段的管理任务是提高企业的持续赢利能力,客户满意度越高,企业的持续赢利能力就越强,就可以有时间和空间开展更深入的管理体系建设。在满足前两条标准之后,企业应将提升员工满意度作为重点管理目标。员工满意、工作开心,企业就很容易根据市场环境推动变革,大胆尝试各种模式和方法,提高企业的市场竞争力。


当然,此时评估企业各项工作的标准还是上面提到的三条。只要牢牢抓住这三条工作原则,企业就可以从该项管理误区中走出来。有趣的是,实际工作中有人咨询是否有更好的标准或方法可以规避这个误区。对此,笔者认为,企业的管理实践从来就没有所谓的标准答案,各种方法和对策都是从实际工作中摸索出来的。虽然有很多专家学者对大量的企业实践进行总结分析,形成各种管理理论,但管理工作是极其鲜活、紧贴实际的应用类工作,既不是象牙塔中的理论,更不是很多人眼中的艺术,而是有据可循的,是可以借鉴和复制的。


管理层会出现的常见误区


鼓励加班的团队文化


这会形成工作量导向的无用功文化


位置越高、责任越大,作为老板,压力都很大,也很焦虑,我自己也是,经常躺在床上思考问题到半夜。


所以很自然地,在这种焦虑感的压迫下,老板都希望员工拼命工作,那样才觉得自己的工资付得值,才觉得公司未来有希望,也能一定程度上缓解自己的焦虑。


那么,当看到员工加班的时候,非常自然的反应就是,鼓励这些加班的员工。同时,借表扬他们,来侧面敲打那些工作不积极的人。


但问题是:鼓励什么,就会得到什么。鼓励加班,那么得到的就是工作量。


但是,作为老板,最终需要的是工作量吗?显然不是。我们要的应该是结果,是产出。


我有一个相熟的读者,在创业公司上班,我看他几乎天天在朋友圈晒加班,有一次我忍不住回复说:你是拿了很多股份么?这么拼。


他很快发私信给我,说:不是我想晒啊,是我们老板喜欢,我发给他看的。其实我在公司刷课程呢,等我能力强了就跳槽了。


员工其实是很聪明的,他们懂得察言观色,懂得如何取悦老板。


所以有时候,老板看到员工加班,以为自己长久以来“灌迷魂汤”终于有成效了,但很大可能性是,员工在假装努力,给老板“反向灌迷魂汤”。


《纽约客》曾经刊登过一个漫画,画中的办公室门上写着“XX公司销售经理史密斯”,墙上只有一个标语“思考”。


这位经理两脚搁在办公室桌上,脸超天花板,口吐烟圈,门外经过的两位长者走过,互相交谈说:天知道他是不是在思考我们的销售问题!


如何进行企业管理?这几种管理层会出现的常见误区一定要注意!


所以,现代企业的一个特征就是:有大量的脑力型劳动者。对体力型劳动者来说,做的工作都是流程和规则非常既定的,几乎不需要任何思考,比如流水线工人,比如客服,多花1个小时就多产生1个小时的成果。


可对于脑力劳动来说,比如一个市场经理,他付出8小时和12小时,你很难说,哪个产出更大。因为你无法控制他的思维。


在这种情况下,鼓励加班、鼓励工作量的文化一旦建立,就会非常可怕。因为所有人会觉得那就是好坏的衡量标准,然后不断加班,做着无用功。


而有效的方法是什么呢?是鼓励结果。只有这样,员工才会想方设法地去达成公司想要的产出。如果不能完成,他们会自己加班去做完这件事。


之前我们团队的一位员工,因为我要求她当天做完一个数据分析表,然后她通宵做完了。但那个分析表格我们之前做过类似的,网上也有很多可以参考,根本无需从零开始。


第二天,她两眼通红地进来公司,我控制住自己,没有当着大家的面慰问她(尽管其他员工看到之后会觉得,我是个不近人情的黑心老板),而是私下找她聊了工作方法。


之所以不慰问,是因为我要让所有人知道:只是拼命,在这里是行不通的。另一个人3小时就能做好的事情,你做了8个小时还不如对方,那我应该表扬的是那个工作3小时的,而不是这个8小时通宵的。


我们常常给年轻人提建议说:要有方法,不要做自我感动式的无效努力。但很多时候,作为管理者,我们也在每天做着大量自我感动的无效努力,而不自知。


在决定表扬还是批评一个员工的时候,我们需要想到:鼓励什么,你就得到什么。


花很多时间进行团队建设


团队氛围跟团队绩效并无关系


之前做咨询的时候,我有个习惯,就是在客户方驻场的时候,不仅跟高管沟通、从他们的角度了解公司问题,还会注意观察这家公司员工的状态。


其中一个非常有意思的发现是,对于大部分公司,团队氛围的好坏,跟最终工作产出并没有什么关系。有时候,甚至还会成反比:


一些公司,团队氛围特别棒,员工每天聚集在一起,讨论中午吃什么、周末去哪儿玩、晚上要不要一起去唱K、团队本季度的活动是摘葡萄还是泡温泉,新人进来也有很多破冰活动,帮助他们融入。


我见过最夸张的情况,一家公司的HR部门员工,不仅一起上下班、一起逛街、一起吃饭,连上厕所都要手拉手一起。但这家公司的业绩呢,真的很一般,人员效率比行业老大低了一大截。


但另一些公司,初看一下,觉得好像死气沉沉,每个人都面无表情、来去匆匆,只顾着自己手头的事情。我们去做访谈的时候,他们也就是回答问题,都不寒暄,就又回去工作了。但是,他们团队却非常高效。


很多管理者都喜欢搞团建,认为这是促进团队协作的良药。看着团队打成一片、其乐融融跟大家庭一样,的确会缓解自己的很多焦虑。


但实际上,一个理智而成熟的人才,会懂得如何高效地沟通与合作,完成自己的工作目标,根本不需要先通过团建让大家玩在一起,把关系弄好,再因为团队成员之间的私人关系好了,所以就更加配合工作。


我在原来公司的时候,跟一个香港合伙人合作很多。


他的工作风格就是:打电话过来,直入主题,说清楚就挂掉。一起做项目的时候,也不会跟团队打成一片。


刚开始,我们都觉得不太适应,但后来发现,这种方式非常高效。有时候,一些老板为了促进团队的工作,拉着大家工作之后去酒吧嗨,最后自己累,团队也跟着累。


每个人都以为对方很喜欢这种方式,但其实大家都不喜欢。有这个时间多睡会儿,大家效率反而更高。


另外,在面试的时候,我们会碰到一些候选人,非常关注公司的团队氛围是否温馨和谐。所以常常误以为,团队氛围是吸引优秀人才的法宝。但可能事实并非如此。


从麦克利兰的动机理论来看,我们的高层次需要有三个:权力需要,成就需要,亲和需要。


如果是互联网行业,特点常常是压力大、节奏快、需要创新、需要执行力,所以做得好的常常是权力需要和成就需要的人。


而这些人,多数是喜欢高效、独处、深入思考的,他们对工作的*大需求就是:跟同样聪明的人一起工作,一起碰撞出更酷的想法,不会有任何人拖累他们的进度。


能够有人一起吃饭、一起唱K、一起各处玩,并不是他们对一份工作的需求。


恰恰相反,亲和需要的人,对一份工作的需求常常会有团队和谐这样的选项,他们的存在,某种程度上会让一个团队更有凝聚力。


但如果一个团队全部都是亲和需要的人,你会发现,团队融洽得跟一家人一样,但到了工作上,大家既不精益求精,也不积极推进事情。


团队看起来一片和气,可能只是管理者的安慰剂。


认为某个/些团队成员不可替代的


如果有,一定是哪里出了问题


HiPo(High Potential)是很多公司都会做的人才管理项目,也就是说:定义出公司的高潜员工,然后重点发展和保留。


这是一个很好的优化资源的策略,因为资源总是有限的,决定把有限的资源投入在培养哪个员工身上,的确是需要思考的。


不同的人才潜力不同,投入产出比是有很大差异的。


但很多时候,管理者却走向了另一个极端,就是:过分看重某个人在团队中的重要性。


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我自己过去几年,曾经多次陷入过这样的误区:总觉得,团队中某个人是无法替代的。所以,花了大量的精力去维护。


这样做的结果就是:我手里能用的资源,比如升职名额、加薪额度甚至我自己的时间等等,几乎都被对方占用了,我没有资源可以提供给团队其他人,那其他人就很难成长,这又加剧了我对这个人的依赖,形成恶性循环。


并且,过于依赖团队中某个人的做法,不仅对管理者有害,对人才也是有害的。


因为我投入了很多资源之后,对他的期望也会很高,但最后他没能满足我的期望产出,受到的评价就会很低,并且团队其他人也会产生极大的不平衡心理。


最终,这个人在团队中,从“最不能被替代”的人,变成了“最应该离开”的人。


德鲁克认为,如果一个管理者,觉得团队中某个人是无法替代的,可能是因为:


1)这个人其实没有那么好,只是管理者对他要求不高而已;


2)本身管理体系潜伏了严重问题,这个人的存在掩盖了问题;


3)管理者本身的能力有缺失,而这个员工是支撑了一个自己很难站得住脚的上司。


原因1:这个人本身没那么好


这很容易理解,如果某个员工解决了团队困扰已久的问题,你就会觉得他很牛,继而觉得他是无可替代的。在我们不了解那个领域的时候就更加如此。


比如说,一个管理者,原先管行政部门,后来兼管人力资源了,因为不太了解人力资源工作,所以他会觉得,团队里懂得这方面的人才是不可替代的,继而团队大部分资源都投给了这个人。但实际上,如果放眼外部市场,很容易就能找到同类人才。


原因2:这个人的存在掩盖了某种管理问题


比如说,我之前咨询的一家客户,销售部门里面有一个资深经理,被老板认为是不可替代的。


原因是,他们的销售是大客户模式,每个销售人员管理N个客户。但因为业务和产品相对复杂,一个客户会采购多个业务线、产品线的服务,一旦该客户对接的销售员工离开公司,接任者就很难了解过去的背景信息,带来服务水平的下降。


但这个资深经理,在公司任职多年,又能亲力亲为,了解很多客户的背景,所以团队有人走了,他也能很快帮新人熟悉情况。


看起来,这个人是不可替代的。但实际上呢,他的存在掩盖了这家公司客户管理流程的问题。倘若能够调整流程,那么这个人也是可被替代的。


原因3:管理者本身能力有问题


我一个前同事,从咨询公司去了甲方HR部门,他的老板作为HRD(人力资源总监),之前一直不被CEO待见,因为CEO觉得他思考高度不够,总是关注细节,没有大局观。


我同事进了团队之后,帮HRD做了多次汇报PPT,被大老板大加赞赏,觉得HRD进步很快、思路清晰。自此,这位HRD就极其倚重他。但实际上,他的存在,是掩盖了这位HRD本身能力不足的问题。


我给很多企业做咨询项目的时候,发现各种战略、流程、团队的问题,最后很多CEO长叹一口气,说:唉,一切问题都是人的问题啊。如果有能力强的人,这些就都解决啦。


但这是一个非常不负责任的结论,因为把公司发展寄希望于找到一个优秀的人,那说明管理体系本身就是有问题的。想想看,如果一个创业公司,需要马云做销售、马化腾做产品经理、李彦宏做CTO,这样才能成功,那这家公司还能做成么?


没有人是绝对无法替代的,如果有,一定是哪里出了问题。


三点误区说完了,总结一下,作为管理者,最重要的是:


☆不要盲目努力、感动自己,当然,更别去感动员工;


☆把有限的时间和资源花在业务本身,而不是花在团队建设;


☆如果你觉得团队中有人是绝对无法替代的,可能要思考一下,是哪里出了问题。


文章来源: 企业管理必修课, 印刷杂志

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