4月28日,海底捞创始人张勇发声明称海底捞宣布全面启动接班人计划。声明中称,除施永宏、苟轶群、杨小丽以外的所有员工都有机会参与领导者接班计划,并表示自己将在10至15年内完成退休计划。

海底捞启用接班人计划:海底捞上班真实情况如何?

海底捞方面称,领导人才接班选拔计划作为一项10至15年的长期计划,是对公司现有行之有效的升迁体系的延伸和升级,重点是把海底捞的人才晋升机制进一步强化,通过在各岗位的管理实践和长期的观察与判断,找到符合“爱海底捞、业务熟练、又能洞察人性”标准的领导接班者,继续承载公司发展的使命。


张勇在内部信中说:“今天的我们,依然头脑清醒,充满活力。这个时候讨论退休似乎早了一点。但凡事预则立,早谋划终归会显得从容些。不管如何十年以后我就满六十岁了。近两年,我们四个人都特别担心,担心我们学习能力跟不上。我们四个人还特别害怕,害怕我们沦为企业发展的绊脚石。因此,我们一起制定了这个计划。我们期望通过这个计划寻找到一位爱海底捞,业务熟练,又能洞察人性的领导者。”


张勇在文中所说的“四个人”分别是他本人、施永宏、苟轶群、杨小丽。张勇夫妇1994年和施永宏夫妇一起创办海底捞火锅,杨小丽和苟轶群分别在1995年和1999年加入海底捞,目前张勇担任海底捞董事长,施永宏任执行董事,杨小丽为首席运营官,苟轶群为决策委员,都是海底捞的第一代管理者。


张勇回顾,“想想他们刚认识我的年纪,1985年,施永宏十五岁;1995年,杨小丽十七岁,1999年,苟轶群二十七岁。我们在一起迎来的每一个明天都是奇妙得不可思议地美好。我们初次见面的场景还历历在目。”对于为何上述三人不能接班的原因,张勇表示,“他们三个没有什么明显的缺点,唯一的原因就是太贵了,对未来的董事会来讲,性价比确实不高。”


成立伊始,海底捞培养人是建立在师徒制传帮带的基础上,比如张勇就是杨晓丽的徒弟,当前海底捞大部分的管理骨干都是通过这种方式培养出来的。


师徒制的有点就是能够传神,但其天然的弊端就是容易走形,并不是每个徒弟都能青出于蓝而胜于蓝,假设每个人都能学到师傅的90%,那么五代之后,那个徒弟就只能学到59%了。


麦当劳等全球连锁店拥有详细的流程与制度,哪怕完全是“小白”,经过较短时间的培训,也能立马上手。


随着海底捞的扩张,对管理人才的需求越来越大,那如何选拔出有潜质的管理人才,这也在考验着海底捞管理层的智慧。

海底捞启用接班人计划:海底捞上班真实情况如何?

因此之后的海底捞实行了升迁考,与师徒制相比,这种方式相对而言更为可观,且可以大规模选拔和培养干部。


如今为了培养接班人,海底捞又别出心裁的推出了“积分制”。张勇提到:“海底捞去年10月对家族长以上干部收入实施限高制度。在这一制度下,只有这些新的工作才会带来额外的、不菲的收入。在海底捞,干一份新的工作,会获得相应积分。海底捞干部晋升会直接从从积分最高的几人中择优选取。”


松下幸之助有句脍炙人口的名言:“在出产品之前出人才”,海底捞的人才培养体系或许也正验证了这句话。

本文来源:上游新闻,新浪财经

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