陈春花:企业生长是一个关于转型变革的选择

  无所谓        2021-04-27 09:52:24

陈春花:企业生长是一个关于转型变革的选择


导读:企业无论好坏都得转型,核心原因是什么?优秀企业如何进行转型?确保企业转型成功的关键因素是什么?企业转型的能力体系如何构建?


我今天带来的话题跟转型有很大的关联度,看看转型的实际操作的过程当中我们会遇到什么样的困难?也就是挑战和实际遇到的问题是什么?


我们为什么要转型,这个转型最重要的不是在意今天好与不好,而在于你活得久,因为可持续才是一个根本的选择。


陈春花:企业生长是一个关于转型变革的选择


01、企业转型的核心原因


今天跟之前最大的不同,就是未来跟现在之间的时间差很短。未来已来,有5个最重要的东西要改变:


第一,旧观念的终结;


第二,发展模式的更新;


第三,经验来讲对你是否有帮助;


第四,代际之间是否和谐;


第五,稳态的终结。


相对于代际而言,以前讲50后、60后、70后十年一代,可是到80后就分了两代,有80后与85后。到了90后则有三代之说,有90后、92后,95后。00后可能每两年就是一代,为什么都会变短?就是价值观多元,未来发生的一切让人们的观点彻底被调整。


每一年,为了观察我自己与时代观念的距离,我采用一个方法,请我的学生们汇集这一年的潮流用语,收集50个,到了2019年,我发现自己只认识3个词了,在这样的情形下,怎么会有代际和谐呢。所以,在一个不断变化的市场中,这就是你为什么要转型的原因。


转型与否不在于你的经营业绩,而在于当时代已经转过去时,所有人都得跟着转。真正的核心关键是,未来已来时,你与世界的关系如何?


你需要了解,未来已来时的企业变成什么样子,未来已来时的世界变成什么样子,当你知道这一切时,你才能真正做得到与未来相处,与未来的世界相处,这就是为什么人们会说“不可持续是无法持续的”。


02、优秀企业在做什么事情?


当未来正以不可思议的方式改变,优秀的企业在做什么事情?


第一,以增长应对变化。只有增长,才可以解决问题,才可包容变化。


第二,用持续转型变革获取自我成长。变革最主要是变自己,向自己挑战。


第三,遵从于市场规律和客观的规律。遵循市场规律与客观规律是基础。


企业任何战略选择最重要是符合趋势,今天市场趋势最大的特点就是变化,企业无论目前的状态好与坏都得转型,企业必须与市场的发展趋势保持一致。


转型会不会非常的困难?的确会的,但是,有一点也是市场的规律,就是始终跟顾客走在一起,你一定会成功。正如有人问拿坡仑说:“为什么会输掉?”他讲了一句意味深长的话——“我很久没有跟士兵喝汤了”。


为什么一定要遵从市场规律,就在于必须回到市场转型才会成功。不在市场,做的所有努力没有用。


企业真正转型,其实是一个内生长。自我生长的能力就是做两件最重要的事情:一件就是持续的转型变革,一件是持续的自我更新。


03、生长是一个关于转型变革的选择


我一直欣赏华为有一句话:如果要转型一定是脱胎换骨,不脱胎换骨是没有办法转型。


为什么转型比升级难,就是自己一定要脱胎换骨,否则转型不太可能做得到。转型是从战略到企业家,到组织,到业务模型全要变革,所以做转型挑战非常大,它是一个整体的转型。


新希望六和的转型使其业务从饲料企业变成食品企业,组织系统从区域职能分工,变成供应链型企业,保证食品安全是可追溯封闭一体化,整个组织形态从原来的层级结构变成一个完全的网络结构。


当然在转型的同时不能牺牲利润。很多人跟我讲转型一定有代价,我同意,但是这个代价不是你的利润,转型如果没有用利润做支撑,转型中途就会被淘汰。


中国企业为什么转型难?是因为企业利润空间非常小。很多人都想转型,但没有钱、没有空间去转。在转型的同时必须恢复利润增长,如果利润增长不能恢复,转型不可能成功,这是转型中很困难的地方。不是为转型而转型,而是为了增长去做的转型,为了获取真正的能力而转型。


陈春花:企业生长是一个关于转型变革的选择


04、转型到底应该怎么做


转型是一个内生能力的获取,做转型的时候一定要把自己内在的能力系统打造出来,当你内在能力系统打造出来,你可能就会看到未来可增长的空间,这个增长空间才是你要做的事情。


整体内在的系统是怎么样去构成的?如何保证在转的过程当中又能够盈利,两件事情要同步做:


第一件事,存量要激活。


传统业务,称之为存量,存量要做激活。传统业务一定要激活,不能简单地砍掉它。很多企业家跟我说:我做转型,把所有东西卖掉,做新的东西,这不叫转型,这叫跨界,跨界跟转型是两个词。把原来的东西卖掉做新的东西是一种选择,但这是跨界。转型相对会更复杂一些,一方面需要在原有的业务上做出改变,另一方面需要做出新的业务。


但是原来保留的业务不能成为包袱,要释放空间让你去做新业务,这就需要存量激活,存量激活里三件事情最重要:重构成本;组织解构;激活个体。


第二件事,增量成长。


增量部分要做什么?一定要做增长,增量做增长,跟存量激活内容完全不一样。所以一定是两组人去做,增量增长这边就要做价值重构,整合资源,开放的组织平台。


我们称之为转型成功的关键,实际上是做两件事情,一件叫存量激活,一件叫增量增长。


转型的关键因素列出来是6个要素,这6个要素需要系统的能力来打造,分为两个部分:一个部分就是转型的构成要素,一个是转型的支持要素。


1、转型的构成要素:


战略意图;


价值重构;


短期盈利;


整合资源;


新业务。


构成要素就是从战略上明确意图,新希望不只是做饲料,还要做食品,做一个美好的公司,这在意图上非常明确,有明确意图之后就做价值重构。价值重构做好之后就一定要保持短期盈利,拿出一个食品业务板块让它以最短的时间做到盈利,用来说明这件事情是可以操作的。接下来就是整合资源,用了新希望六和+,把能做转型的资源全部整合在一起,然后发展出新的业务。


2、转型的支持要素:


知识技能;


信息系统;


组织平台;


沟通体系;


统一思想。


在转型里面技术起什么作用?没有技术系统是无法做转型的。转型最重要的是改变所有人的行为习惯。事实证明:人的行为习惯是最难改的,而且是最不想改的。


有了技术做支撑,人们的动作都需要符合技术平台的要求,他就不得不改自己原有的习惯,所以转型的核心是行为改变,而行为改变的支撑是要靠信息系统,这套系统非常重要,包括了知识技能、系统信息、组织平台、沟通体系等。


陈春花:企业生长是一个关于转型变革的选择


05、企业转型的能力体系构建


最后落到能力体系当中,做转型要构建一个强能力体系,能力体系包含以下五个方面:


第一,领导者要成为变革管理者。


领导者必须成为变革的领导者。不能谈谁的权力大,不能谈谁说了算,而是探讨要接受变化,管理者要做的事情是推动变化。


第二,对的人。


转型当中的人不是要“能人”,我们要“对的人”。此时能人和有经验的人对转型都是有伤害的,能人不相信变革而相信自己,有经验的人不愿意调整,因为他过去被证明过是对的。


对的人,就是能够符合公司的价值观,愿意放弃经验,能够创新但是又承担责任,喜欢自由但是又能够自我约束。


第三,有效沟通。


转型的调研中,我们常常会见到这样的现象,老板说要转,下面的人心里在摇头,却也热烈鼓掌,但在讲完之后就不动了。某种意义上讲鼓掌没有意义,不鼓掌,跟你辩论,跟你吵架,跟你交流,甚至跟你流眼泪,这种情况下你应该高兴,因为他的心在动。只有大家心动,才能够推动变革,达成这一点,有效的沟通,达成上下同欲。


第四,平台型组织。


转型需要整合新的资源,更重要的是获得新的组织能力,激发组织成员的创造力,所以需要打造一个平台的组织,组合多业务、多元人才。


第五,发动机文化。


转型,需要有创新文化,其中,一个关键的调整是要允许试错。另一个关键的调整是要不断驱动内部变化。如果不容许试错,就不可能做转型。如果不能够在内部驱动创新,就不可能有转型的行动。


这五个部分就是转型所要的能力体系,从管理者到员工,到沟通,到文化,然后到对整个平台的结构要求,如果把这五个部分做出来,能力体系基本上就建造出来了。

来源:中国企业报

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