未来10年,决定企业成败的3大趋势

  风之谷        2021-04-06 09:46:10

在改革开放的前40年,决定企业成败的主要是货、渠道、流量。而在未来10年,决定企业发展趋势的则是IP,大数据以及消费者。


未来10年,决定企业成败的3大趋势


1


目前,各行各业都进入了产能过剩的状态。


在这种市场环节下,就会造成品牌集合度加强、市场两极分化,市场的大多数的资源,都会被大企业、大品牌抢占。


在以货为中心的时代,大企业可以靠渠道、线下连锁,电商等抢占市场,所以就会造成中小企业大量淘汰。


面临危机,中小微企业想要绝地重生,必须要把卖货变成经营人,以通过文化、故事、价值观赋能企业,打造品牌IP,提升产品的文化交易价值。


未来10年,决定企业成败的3大趋势


以三只松鼠,江小白、小米等品牌为例,他们能够在同质化竞争加剧的市场中,在各自的领域成为佼佼者,品牌IP起到了主要的作用。


如江小白,靠卖货肯定卖不够知名品牌,所以它就有反其道而行之,通过文化价值切入市场,依托内容赋能产品及品牌,从而与价值观相同的消费者建立连接。


江小白拥有了文化交易价值(品牌IP)以及海量的粉丝,就能打败以货为中心,以品牌交易价值取胜的传统酒企。


未来10年,决定企业成败的3大趋势


2


未来企业除了要依托文化交易价值,提升竞争力,也要注重资产的积累。


在传统的经营模式中,大多数企业都是通过货物的流通,实现贸易利差,所以货就是企业最重要的资产。


到了产能过剩的今天,货不但无法给企业创造价值,甚至会因货物积压、损耗给企业带来负债。


因此,企业想要改变现状,就要转变经营思维,弱化货的作用提升数据的价值,以大数据作为资产。


因为,大数据能够分析市场的变化以及用户的需求,可以实现精准的营销,订单式的生产等等。可以说企业拥有大数据就可以拥有未来。


未来10年,决定企业成败的3大趋势


那么,作为中小企业而言,如何才能获取大数据呢?必须要在信息化的基础上,实现数字化的运营。


如,过去的企业都是通过ERM、CRM等信息系统做内部的管理,无法从根本上提升企业大效率。


那么到了大数据时代,则需要在信息化的基础上,依托数据中台把各种信息孤岛打通,依托云计算分布式储存和运算,就能够获取用户的大数据。


当企业拥有大数据后,就能够真正地做到用数据说话,实现战略布局,内部管理、业务管理、人事管理等。


尤其是在疫情常态化下,只有实现数字化化运营,依托大数据做经营,才能够与市场融合,与行业的生态融合,适应未来的发展。


未来10年,决定企业成败的3大趋势


3


在传统的经营逻辑中,企业与消费者是两个不同的立场,当消费者在购买商品的时候,商家就会增加收入。


而在产能过剩的时代,企业想要生存必须转传统的经营思维,要通过消费资本的逻辑与消费者做利益共享。


因为,当产能过剩以后,品牌的价值、产品的功能在市场中都等于零,只有消费者购买了品牌与产品才能够变现。


那么,想要获取更多的消费者,提升其黏性,并把用户作为流量入口实现裂变式营销,就要依托消费资本的逻辑,把销售产生的利润与消费者共享。


从杭州马的淘铺、米粥雷的有品等各大巨大布局社交电商就可以看出,消费者的价值正在升级。


尤其是在移动互联网时代,消费者不但能够购买产品,而且也可以作为一个流量入口,依托社交媒体平台,帮助企业做传播推广。


未来10年,决定企业成败的3大趋势


但是想要实现这个目标,就要通过会员制的模式打造社交新零售,或者通过利润共享,奖励机制打造全员营销模式。


以社交新零售为例,只要消费者申请成为平台的会员,就能够拥有销售及分润的特价,就能在社交、社群、社交媒体平台分享商家的产品,实现变花钱边赚钱。


全员营销是通过奖励机制,让员工、用户合作伙伴参与到营销推广的过程中,实现流量与业绩的裂变增长。


董明珠在做私域直播的时候,就是运用了全员营销的模式。就是不论员工、用户还是经销商,只要吸引进直播间流量就可以获取奖励,如果产生交易就可以获取提成。


上述三种经营思维,是未来企业经营中必备的思维方式,可以同步使用,也可以根据自己的业务定位,选择对应的模式。


未来10年,决定企业成败的3大趋势


陈春花:企业生死成败,在于4个关键行动


“比尔·盖茨说微软离死亡只有180天,但是华为明天就会死亡”。面对未来遥不可及同时看不见、摸不着的危机,任正非总是如屡薄冰。


华为、腾讯、阿里这几家堪称伟大的中国企业,都是从一次次危机中淬炼出来,把应对危机变成企业经营的本能。


企业该如何与危机安然共处?这个问题可以从北大国发院BiMBA商学院院长、正和岛首席管理学家陈春花新书《危机自救:企业逆境生存之道》中找到答案。


作者:陈春花北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长、正和岛首席管理学家


在每个危机时代,都会涌现出一批成功的企业。


当我从这些成功企业的发展历程中寻找根源时,发现其实是一些常识。


这点让我非常兴奋,因为特殊时期、特殊手段造就的成功,其他企业很难复制学习。而常识是所有企业都可以借鉴的方式。


01.优秀的管理者没有追随者


在危机中,没有地图可依靠,没有经验可循,一切都在动荡与模糊之中,所以组织必须在危机中拥有自己的“指南针”。


这个指南针,正是领导者本人。要做到这一点,管理者首先要成为真正的领导者。其次要有担当及高效的行动力,再次要具有经营意志力,最后要勇于承担企业社会责任。


1.优秀企业把危机当作经营条件


最优秀的领导者并不要求别人为他服务,而是为共同目标服务。最优秀的领导者没有追随者,而是与大家一起奋斗。


这次疫情发生后,84岁的钟南山院士来到武汉,随后做出专业理性的判断,把责任扛了下来,正是这样的表现。


在我所做的领先企业研究中,那些超过100年历史的公司都有着一个共同特征,他们总是把危机作为经营的条件而非制约因素,他们的领导者总是能够让自己的企业在危机中找到解决方案。


2.为什么同样起点的两家公司,结果全然不同?


在持续的研究中,我常常发现,何以两家公司的外在环境相同,创业者的出身也类似,却在几年后有着全然不同的结果?


归根结底是领导者的经营意志力不同使然。


华人李文正家族的企业力宝集团,总资产超过200亿美元,是目前印尼最大的连锁集团。


此前接受采访时,李文正表示:“经历了印尼政治动荡、经济波动等各种时代大转变,我养成了高度的危机意识,感觉前程似乎总是风云莫测、祸福未卜。”


但是我也从中悟出:如果能够在一切正常的情况下,时刻保持危机感,针对每件事情都深入分析,那么当你发现危机时,就是生机了。”


3.谁都不应该认为疫情是个机会


与许多人说“非典既是挑战又是机遇”不同,马云自己从来不这么说。他有更高明的阐述:“非典时期,谁都不应该想到,这是一个机会,而应该想到,大家碰到什么麻烦,我们能够怎么帮助大家。”


在危机来临时,一家具有社会责任的企业,不仅可以帮自己,更重要的是可以帮产业合作伙伴、顾客以及遇到危机的人和机构。


比如这次疫情期间,阿里免去所有天猫商家2020年上半年的平台服务费;波司登捐赠15万件总价值3亿元的羽绒服。


企业承担社会责任是员工获得集体认同感的重要因素,而这正是企业社会责任要达到的目标之一。


越是在充满不确定性的环境下,越需要强调责任、担当,而不是按部就班的管理能力。


02.


企业生死成败,在于4个关键行动


事实上,危机一直都在,无论是资源、环境、技术、市场还是病毒,其实都处在不断被调整、被更新迭代之中。


危机最激烈之时,往往也是企业自我激活的最佳时机。如果企业只有在顺境下、在自己熟悉的世界里,才能实现增长、获得绩效,这本身就是一种危机。


总结领先企业在危机中的实践,我发现在危机之中,有4个行动特别关键:


1.“慢悠悠”的企业,未来都活不了


在危机巨大的时候,什么样的企业能够活下去?答案是,那些以效率取胜的企业。同样的事情,你比别人做得快、做得早就会变得主动;不同的事情,布局早就获得先机。


企业没遇到危机时,每位管理者都会说,要强内控、降成本、增效益。但在顺境之下,这3部分的工作并未真正落实到位,真正成为企业运营的习惯,还顺道掩盖了许多做不到位的东西。


所以在形势一片大好的环境里,我们并不知道自己其实不堪一击。一旦危机来了,问题会一下子暴露出来。


2.真正优秀的企业,不会去赌


危机带来许多不可预测性。这时企业面临的最大考验,不是能否预测正确,而是能否动态应变,做好一次次调整自己的准备。


真正优秀的企业,不会去赌、去预测,而是训练自己不断进化去应对变化。所以第二个关键行动是模式创新。


危机带来的变化,导致无论是业务模式、商业模式、运营模式还是工作模式都有可能需要创新。


比如倒逼企业重新设计商业模式和产业组合。在餐饮企业喜家德看来,每家企业都有自己的商业模式,不一定要赚所有人的钱。所以研究卖什么产品很关键。病毒在高温下不容易生存,现在人们不太敢吃凉的了,就要多增加热的品种。


喜家德专注卖饺子几十年,从最开始推出外卖时就很谨慎。但在这个阶段,喜家德不仅自己这样做,还强烈建议同行一定要加大力度研发适合做外卖的产品。因为这是救命稻草,不能被动等待。


3.从关注竞争对手,转向关注自己


第三个关键行动是转换经营思维。能够帮助企业最快响应危机的,是自身的核心业务能力,也就是要以“我”为主,从平时的关注他人转变为关注自我。


在日常运营中,大部分企业习惯性地从“对手”的视角,来展开自己的经营活动。但在危机中,这点恰恰是需要彻底调整的。


我想转述曹德旺的观点来跟大家说,关键还是要靠自己。


一次采访中,曹德旺在回答中小企业困难时说:“哪个企业账面资金会超过3个月?我们整个企业预算就是,资金要控制在3个月以内,周转天数一般为100-120天,3个月是正常的。”


记者反问:“那挨不过3个月怎么办呢,倒闭吗?”曹德旺回答说:“挨不过3个月是你自己的事情,企业必须自救。”


在曹德旺看来,此次危机每个人都困难,但最关键的并不是等政府来救,“真真正正的救助是自救,首先要想办法自己救自己。建议大家现在冷静一下,自立一点儿,想想企业最大的困难是什么,如何尽最大努力去解决问题、渡过难关。”


好的管理者在环境好时,承认是行情助力;当环境不好时,只把环境当作经营条件,绝不是经营的借口。


4.企业是被顾客淘汰的


德鲁克在《管理的实践》一书中指出,“关于企业的目的,只有一个正确而有效的定义:创造顾客”。无论是在顺境还是逆境,企业终极解决的都是顾客问题。


企业家必须设法满足顾客需求。是顾客决定了企业是什么,因为只有当顾客愿意付钱购买商品或者服务时,才能把经济资源转化为财富,把物品转化为商品,才会有企业存在的价值。


我在《冬天的作为》一书中强调,企业认为自己的产品如何并不重要,重要的是顾客在哪里。企业自身的产品并不会最终影响企业的前途或者成功,而是由顾客来最终决定。


所以能够让企业摆脱危机的外部力量是顾客,只要顾客和你站在一起,你就可以抵抗危机、获得生机。


很多时候,企业以为是被危机淘汰了,究其根本还是顾客淘汰了企业。


越来越多的成功属于那些有行动、懂顾客、愿变化的企业,而不是那些只关注规模、寻求稳定的企业。


03.


危机中不靠裁员,靠什么?


在危机中,保有现金流才可以让企业获得应对危机的时间和空间,这就要求企业把有效价值做到极致。


如何才能做到?有3点:


1.1997年亚洲金融危机,破产的三星这样自救


面对危机时,降成本依然是一个最直接有效的企业自救方式。根本目的只有一个,保住现金流。


三星在1997年亚洲金融危机时崛起的案例,总是给我极大帮助,我再次分享给大家。


1997年11月,亚洲金融危机风暴席卷韩国。在它发生1个月后,韩元迅速贬值,由850韩元兑1美元下跌到1500韩元兑1美元。


三星当时对公司财务报表进行了详尽分析,得出结论:三星已经倒闭了,光汇率损失就达到了30亿美元。但他告诉自己要活下来。有了活下来的强烈意愿后,三星开始制定结构调整行动计划,用1年的时间完成。


第一阶段是克服这种危机,让一家已经倒闭的公司活过来,包括确保现金流、挑战极限式地降低成本等,甚至规定了每一个行动的细节,比如减少公司司机数量,鼓励管理层自己开车;免掉大型会议的聚餐;专务人员乘飞机只坐经济舱;会议室不再放置饮料;工厂也不再发免费制服等等。


第二阶段是确保公司的竞争力,想办法转变业务模式,朝着真正有价值的方向做一些“加法”。就这样,亚洲金融危机后,三星反而一举成为全球消费电子的行业领袖。


所以,企业在现金流紧张的情况下,显然要尽可能压缩投资支出,暂缓一切不必要的投资现金流出。在万不得已的情况下,甚至可以考虑出售一些非关键资产来自救。


而对于具有良好现金流的企业而言,我也依然建议重构自己的成本能力。


因为应对不确定性是一种常态能力。


2.“冬天”也不宜过于谨慎


如何在做业务“减法”的同时关注“加法”,是开辟现金来源的一个非常值得探索的方向。


经历过2000年网络泡沫的腾讯董事长马化腾,在此后的一次采访中曾说:“如果在‘冬天’里过分谨慎反而会丧失机会,对长远发展不利。”


在每一次危机中,都有企业能够快速评估业务价值,及时做好“加减法”。


比如,三星在挑战极限式降低成本的同时,却加大了芯片厂的投资,理由很简单:在行业低潮时期进入,可以在将来行业回暖时获得更高回报。如今看来,这无疑是一个最正确的决定。


顺丰就是在2003年“非典”时期,借航空运价大跌之机,与扬子江快运签下包机5架的协议,专门用于运送快递,第一个将民营快递业带上天空,这让顺丰在服务时效性方面获得了压倒性的优势。


在北京、上海、深圳等干线,即便头一天下午6点取件,第二天一早也能收到。通过租飞机,顺丰实现了全天候、全年365天无节假日派送,为顺丰的“快”奠定了行业引领者的地位。


3.“最长的脚趾最先知道疼”


通常,一家公司资产的50%-90%都是无形的,包括员工、观念、顾客等。但现实中有多少公司认真地分析过这些资产,或者计划过如何保护这些资产呢?


多年前,我在讲课时曾问过:企业最重要的3项资产是什么?许多企业家和经理人参与了这个课程,但没有多少人能回答出来。其实这3项资产是:员工、顾客和文化。


员工在一线,离顾客最近,也最熟悉公司,所以释放员工的能量,依靠员工的创造力,往往能够获得最直接的绩效。


我曾经看过这样一则故事:


有一次,一位经理去视察一家医院,他看到一位工人在拖地板,就问这位工人,地板干净的时候是什么样子?


这位工人解释说:“干净就是你不但可以看到地板的反光,而且可以在地板上看到电灯泡的影子。”


这次经历提醒了这位经理,只有那些干具体工作的人才最清楚怎样去满足顾客。


正如俗语所说,“最长的脚趾最先知道疼”,一线员工对市场、顾客的敏感度,有时会超过管理者。如果管理者愿意给员工授权,员工会贡献出很大的价值。


也许大家还记得,正是“非典”期间员工的建议,成就了京东。2003年以前,京东还和电商没有任何关系,是家主要卖CD光盘和刻录机的公司。


突如其来的“非典”,让京东21天亏掉了800多万。当时京东账面上有2000多万资金,只能撑3个月了。而传言“非典”至少要6个月才能过去。


不得已之下,刘强东把12家店全部关闭,大部分人员暂时回家,只有他自己和6名员工留守办公室。


其中某一天,一位留守员工突发奇想:“我们为什么不在网上卖东西呢?”刘强东觉得他的想法很好,于是大家开始每天泡在网上。因此许多年后,刘强东才会说,是“非典”成就了我,成就了京东。


所以在危机之中,优秀的企业会想办法留住员工、留住人才,甚至是借助危机,吸纳其他企业流动出来的优秀人才。


这些企业很清楚:企业战略的实施需要更好的人才结构,企业持续发展完全取决于人才本身。


此外,还有3个企业在危机中自救的关键因素,比如极速调整认知,学会与危机带来的不确定性共处;优秀公司的4个底层逻辑;以及企业未来的5条变革之路等。篇幅关系,不一一展开。


危机会导致一些长久性的、根本性的变化,这些变化重构价值与格局。不确定的是环境,确定的是自己。


我相信:那些活在未来的人,所能做的就是与现在的自己作斗争。

来源:森林聊商业、正和岛

注:文章内的所有配图皆为网络转载图片,侵权即删!

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