华为员工的1天,工作流程化且紧凑!

2019-10-21 10:27:33     来源:商业思维圣经

华为,一直是企业界的标杆。很多企业都主张学习华为,学习华为的“狼性”。甚至同样的员工,在其他公司里是“小白兔”,到了华为,就变成了“狼”。

华为员工的1天,工作流程化且紧凑!

华为员工的1天,工作流程化且紧凑


从8:10开始早餐,8:30投入上午的工作,12:00午饭,13:00-14:00午休,大多数人在晚上20:30下班,领取免费宵夜。


按照这个时间轴,至少一天12小时需要待在办公室。


虽然时间不能代表业绩,但不投入时间是绝对不会有业绩的。华为的午睡,不是趴在桌上小憩,每个人方寸大小的办公桌底下卷着铺盖,午饭过后,铺盖一拉,关灯,男男女女相邻而眠。


平常的下班时间到了,也没有出现瞬间喧闹的景象,反正晚上不是培训就是开会。有媒体对华为员工下班时间做过跟踪调查,20:30左右的华为,灯火通明。


直到23:00以后,华为门口有了第一波下班小高潮,员工陆陆续续出来了。


华为员工的1天,工作流程化且紧凑!


华为心声社区上有个帖子:一句话话说说你对华为的感受。排名第一的是:


“Welcome to join the conference”(欢迎加入电话会议)。华为的大会小会也特别多,哪怕是周末,也总是会被拉进各种会议群。


华为的工作,的确如传言中一样不轻松。


狼性团队的背后,是卓越的员工待遇


为什么华为员工这么拼?很多人第一答案都是华为的员工待遇高。


华为的待遇,的确是远超国内其他企业。华为奋斗者协议下,每周都有加班。但在8万员工里,上千人年入500万人,上万人年薪百万,业绩差的员工年终奖一般也都在15个月以上。


虽然高薪只是其中一方面因素,但同时也是最重要的。除了高薪,还有华为严格的绩效管理。


华为有四大法宝:


1、吸引人才的桃子;


2、捆绑人才的绳子;


3、抽打人才的鞭子;


4、淘汰劣才的筛子。


华为的绩效,不仅仅是淘汰人,更是一套完整的激励和评价体系,其核心就是“减人、增效、加薪”。


在华为,强制规定必须给核心员工加工资。每年完成任务,给前20名的员工加20%工资,中间20%的员工加10%的工资。每超额完成了10%,再增加10%比例的员工。


人性逐利,华为也正是牢牢抓住了这一点,将18万员工打造成了“奋斗者”。


人性的角度,有舍也有得


所谓狼性,是极度敏锐的嗅觉,强烈的目标导向,不达目的不罢休的精神,为达目的不择手段的狠辣,达不成时毫不容情的问责。


关于华为的“狼性文化”褒贬不一,有人反对,有人认同。但不可否认的一点是华为的“狼”是拿真金白银砸,总好过拿幌子忽悠你免费加班。


小谷曾在知乎上看到过一个回答,很有感触:


我曾经的主管今年37,小破PL,干部都不算,基层中的小领导,东北农村出来的, 12年前来北京时一贫如洗,如今在北京两套房,开奥迪Q5,在北京二胎。


你们说这么多大义凛然的话都很有道理,但我想问,你们这么多精英有几个在北京买两套房了?有几个在深圳买两套房了?华为能给农村来的毕业生挣年薪百万的机会,你们给得了么?你们的公司给的了么?


“狼性文化”不一定多么正确,但对于一些人来说,确实可以帮你很快的实现目标。


几分耕耘几分收获,尤其体现在IT行业。你不一定要用“狼性文化”来标榜自己,但一定要稳扎稳打,不断学习。


华为新员工入职:180天详细培训计划


新员工的前6个月的培养周期往往体现出企业对于人才培养的重视程度,但许多企业往往只将重点放在前15天,导致力新生代员工的离职率高峰出现在入职第6个月到1年,让企业损失大量的成本,如何快速提升新员工的能力,取决于前180天管理者做了什么。


第 1 阶段:新人入职,让他知道来干什么的(3——7天)


为了让员工在7天内快速融入企业,管理者需要做到下面七点:


1.给新人安排好座位及办公的桌子,拥有自己的地方,并介绍位置周围的同事相互认识(每人介绍的时间不少于1分钟);


2.开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人,相互认识;


3.直接上司与其单独沟通:让其了解公司文化、发展战略等,并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好;


4.HR主管告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值;


5.直接上司明确安排第一周的工作任务,包括:每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁;


6.对于日常工作中的问题及时发现及时纠正(不作批评),并给予及时肯定和表扬(反馈原则);检查每天的工作量及工作难点在哪里;


7.让老同事(工作1年以上)尽可能多的和新人接触,消除新人的陌生感,让其尽快融入团队。关键点:一起吃午饭,多聊天,不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。


第 2 阶段:新人过渡,让他知道如何能做好(8——30天)


转变往往是痛苦的,但又是必须的,管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过度,下面提供五个关键方法:


1.带领新员工熟悉公司环境和各部门人,让他知道怎么写规范的公司邮件,怎么发传真,电脑出现问题找哪个人,如何接内部电话等;


2.最好将新员工安排在老同事附近,方便观察和指导;


3.及时观察其情绪状态,做好及时调整,通过询问发现其是否存在压力;


4.适时把自己的经验及时教给他,让其在实战中学习,学中干,干中学是新员工十分看重的;


5.对其成长和进步及时肯定和赞扬,并提出更高的期望,要点:4C、反馈技巧。


第 3 阶段:让新员工接受挑战性任务(31——60天)


在适当的时候给予适当的压力,往往能促进新员工的成长,但大部分管理者却选了错误的方式施压。


1.知道新员工的长处及掌握的技能,对其讲清工作的要求及考核的指标要求;


2.多开展公司团队活动,观察其优点和能力,扬长提短;


3.犯了错误时给其改善的机会,观察其逆境时的心态,观察其行为,看其的培养价值;


4.如果实在无法胜任当前岗位,看看是否适合其它部门,多给其机会,管理者很容易犯的错误就是一刀切。


第 4 阶段:表扬与鼓励,建立互信关系(61——90天)


管理者很容易吝啬自己的赞美的语言,或者说缺乏表扬的技巧,而表扬一般遵循三个原则:及时性、多样性和开放性。


1.当新员工完成挑战性任务,或者有进步的地方及时给予表扬和奖励,表扬鼓励的及时性;


2.多种形式的表扬和鼓励,要多给他惊喜,多创造不同的惊喜感,表扬鼓励的多样性;


3.向公司同事展示下属的成绩,并分享成功的经验,表扬鼓励的开放性。


第 5 阶段:让新员工融入团队主动完成工作(91——120天)


对于新生代员工来说,他们不缺乏创造性,更多的时候管理者需要耐性的指导他们如何进行团队合作,如何融入团队。


1.鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言,当他们发言之后做出表扬和鼓励;


2.对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享;


3.与新员工探讨任务处理的方法与建议,当下属提出好的建议时要去肯定他们;


4.如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理。


第 6 阶段:赋予员工使命,适度授权(121——179天)


当度过了前3个月,一般新员工会转正成为正式员工,随之而来的是新的挑战,当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子,管理者的任务中心也要随之转入以下5点:


1.帮助下属重新定位,让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度,找到自己的目标和方向;


2.时刻关注新下属,当下属有负面的情绪时,要及时调整,要对下属的各个方面有敏感性;当下属问道一下负面的、幼稚的问题时,要转换方式,从正面积极的一面去解除他的问题,管理者的思维转换;


3.让员工感受到企业的使命,放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等,聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质;


4.当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时,要引导大家分享;要求:随时随地激励下属;


5.开始适度放权让下属自行完成工作,发现工作的价值与享受成果带来的喜悦,放权不宜一步到位。


第 7 阶段:总结,制定发展计划(180天)


6个月过去了,是时候帮下属做一次正式的评估与发展计划,一次完整的绩效面谈一般包括下面的六个步骤:


1.每个季度保证至少1——2次1个小时以上的正式绩效面谈,面谈之前做好充分的调查,谈话做到有理、有据、有法;


2.绩效面谈要做到:明确目的;员工自评(做了哪些事情,有哪些成果,为成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距);


3.领导的评价包括:成果、能力、日常表现,要做到先肯定成果,再说不足,再谈不足的时候要有真实的例子做支撑(依然是反馈技巧);


4.协助下属制定目标和措施,让他做出承诺,监督检查目标的进度,协助他达成既定的目标;


5.为下属争取发展提升的机会,多与他探讨未来的发展,至少每3-6个月给下属评估一次;


6.给予下属参加培训的机会,鼓励他平时多学习,多看书,每个人制定出成长计划,分阶段去检查。


第 8 阶段:全方位关注下属成长(每一天)


度过了前90天,一般新员工会转正成为正式员工,随之而来的是新的挑战,当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子。


1.关注新下属的生活,当他受打击、生病、失恋、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多支持、多沟通、多关心、多帮助;


2.记住部门每个同事生日,并在生日当天部门集体庆祝;记录部门大事记和同事的每次突破,给每次的进步给予表扬、奖励;


3.每月举办一次各种形式的团队集体活动,增加团队的凝聚力,关键点:坦诚、赏识、感情、诚信。

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